FILOSOFIAAo optar pelo princípio da produção enxuta, a Construtora Castelo Branco promoveu a partir de julho de 2004 a "Transformação da Mentalidade" no ambiente de trabalho. Buscando melhorar as práticas de suas ações estratégicas, táticas e operacionais, adotou alguns fundamentos do TPS (Sistema Toyota de Produção) , da Teoria das Restrições , do "Last Planner" e do Lean Thinking.
Entendendo a teoria a partir da perspectiva de seus administradores, técnicos e operários, a Construtora Castelo Branco acredita que a qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades procurando: buscar a parceria e comprometimento do operário e comprometimento do operário já no momento da contratação;
incentivar uma estrutura organizacional por divisões(canteiro de obra como unidades autônomas); reduzir as estruturas de cargos e funções, incentivando assim, um modelo de gestão e processos autonômicos com responsabilidade, objetivando a redução de poderes, dando vazão a comunicação, ao fluxo de informações e ao gerenciamento visual; Incentivar o conhecimento como ferramenta de melhoria e desenvolvimento.
BRIGADA DE PREVENÇÃO DO CAOS
Na construção, o inesperado é uma rotina, estamos sujeitos a todo tipo de imprevistos: atraso de fornecedor; chuvas; greves; fiscais; indefinições ou incompatibilidades de projetos; mão de obra despreparada; programações das quais não participamos e que dão refluxo a cada momento, e tantos outros. Portanto tudo contribui para que acreditemos que o previsto é o que menos ocorre. Em qualquer fórmula de planejamento as constantes deveriam ser sempre consideradas como variáveis. Essa percepção nos levou a criar o que denominamos de BRIGADA DE PREVENÇÃO DO CAOS (em cada obra ). São funcionários\operários da própria obra com funções não dedicadas e que acumulam essa atividade obedecendo a um PLANEJAMENTO ORIENTADO PARA O CAOS ( A CERTEZA DA INCERTEZA) ao invés de normas e regulamentos centralizados de um cenário estático e ilusório que faz com que o imprevisto fique na fila esperando para ser atendido.
O PS-37 deve valorizar:
O sistema Toyota veio a surgir na década de 50 na Toyota com o objetivo de fornecer a melhor qualidade, menor custo e o lead time mais curto. Chegou-se a conclusão que para atingir tais objetivos a empresa deveria eliminar os desperdícios, de forma que se iniciou um estudo profundo sobre o que seria desperdício. Daí, a Toyota criou os dois pilares da sua mentalidade, o Jidoka e o Just-in-time.
O just-in-time significa ter cada componente apenas na quantidade necessária no tempo certo para a produção do veículo. Assim, teoricamente seria possível que a empresa não possuísse estoques, uma situação ideal. Outro benefício seria que os componentes não são produzidos sem a preocupação com o processo seguinte, o que evita imensos estoques de componentes desnecessários e produtos defeituosos. Dessa forma, um processo final vai até um processo inicial pegar apenas o material que precisa na quantidade certa, apenas no momento em que é necessário.
As máquinas na Toyota possuem um dispositivo de parada automática, que para a linha em caso de qualquer problema, assim, nenhuma peça defeituosa é produzida. Além disso, nas máquinas autônomas da Toyota, não há a necessidade da supervisão de uma pessoa enquanto a tal máquina opera em perfeita normalidade. A presença de um operário só se faz necessária quando ocorre algum problema. Dessa maneira, uma só pessoa pode operar várias máquinas e então tanto se tem menos funcionários quanto a eficiência da produção é maior. Vale ressaltar que da mesma forma que a máquina deve parar no caso de algum problema, o operário deve parar a linha no caso de algum problema no processo que ele executa.
No sistema just-in-time, quando um processo posterior vai a uma anterior pegar peças, deve-se evitar flutuações nos pedidos, pois os processos anteriores não devem estar preparados para um pico de retirada de peças (quando estão, tem-se desperdício). Assim, na linha de montagem final da Toyota a flutuação é mantida em zero. Cada carro é produzido em lotes de uma unidade. Dessa forma, na linha de montagem final a produção é nivelada fazendo-se primeiro um modelo, depois outro e então outro. Para atender o nivelamento da produção os processos anteriores precisam trabalhar com pequenos lotes e com rápida troca de ferramentas, pois todos os processos seguem a linha de montagem final que trabalha com lote de uma unidade de cada modelo. Isso significa que a matriz da maquina deve ser mudada constantemente para atender a cada tipo de carro. Na Toyota nos anos quarenta, a mudança de matriz demorava de 2 a 3 horas; sendo que nos anos 50 isso caiu para de uma hora a quinze minutos. Atualmente as trocas demoram três minutos. O TPS continua a evoluir ainda hoje. Os funcionários da Toyota estão começando a chamar o TPS de "Thinking People System" ao invés de Toyota Production System. O TPS está sempre se aprimorando.
A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção. Segundo Goldratt, considerando-se a enorme complexidade (interdependências) do sistema que gerimos, existem poucos elementos que, por meio de relações de causa e efeito, governam todo o sistema. Em outras palavras, quanto mais complexo for o sistema, maior será a sua simplicidade inerente. (clique aqui para ler o artigo Visão Viável de Goldratt) Para podermos tirar proveito da simplicidade inerente devemos ser capazes de identificar os poucos elementos que governam o sistema. Esses poucos elementos que atualmente limitam o nível de desempenho do sistema são as restrições do sistema. Isto implica em que elas acabam sendo os pontos de alavancagem de todo o sistema. Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é a base de todas as metodologias logísticas da TOC). Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas: 1. IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema. 2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrição(ões) do sistema. 3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima. 4. ELEVAR a(s) restrição(ões) do sistema. 5. Se num passo anterior uma restrição for quebrada, volte ao passo 1. Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente no curto prazo.
"Lean Thinking" (ou "Mentalidade Enxuta") é um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção. O Lean Thinking é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realiza-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. Taiichi Ohno, fundador do Sistema Toyota de Produção, expressa-se de modo ainda mais sucinto sobre o tema abordado acima:
"O que estamos fazendo é observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as perdas que não agregam valor"(Ohno,1988)
O pensamento enxuto também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício
A Mentalidade Enxuta é baseada em cinco princípios são eles: Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção Puxada e Perfeição. O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade. O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor . Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós venda). A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os processos através dos sistemas puxados. Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.
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